《工程師之魂》是比亞迪唯一官方授權的圖書，書里多次提到了華為，不難窺探比亞迪對華為的致敬態度。

二者都是深圳的民營企業，但業務有本質的不同。

比亞迪起家靠電池，核心業務是造車，而華為的核心是通信設備和消費電子產品；比亞迪旗下的比亞迪電子給華為做代工，華為跟小米、OPPO等手機廠商一道，都是比亞迪電子的核心客戶之一。

「華為更優于研發和品牌，比亞迪更優于研發與制造」，這是書中對二者區別的描述。

比亞迪是敬重華為的，正如十五年前王傳福把任正非定義為「戰略家」一樣，《工程師之魂》里也把任正非定位在商業世界的「思想家」。

與華為的對比進而引出了比亞迪的定義，兩家公司都有濃厚的工程師文化，研發人員數量也基本相當，都在 10 萬人以上。

任正非是思想家，那么王傳福呢？「王傳福最甘心情愿的角色還是總工程師，比亞迪的工程師擅長總結的，是設計規范和差錯檔案�！�

就在 2024 年，比亞迪的研發人員數量超越了華為，華為的研發員工為 11.3 萬，而比亞迪的研發人員達到了 12.2 萬。

單看研發人員數量，比亞迪追上了華為，但還要看一個研發人員占比的維度。華為研發人員占總員工數量的 54.1%，而比亞迪的員工數量更龐大，2024 年年末已經達到了 96.8 萬，所以研發人員占比只有 12.6%，遠低于華為，研發人員的增速也遠低于員工總數的增速。

要管理將近百萬的員工，對比亞迪來說不是一件容易的事情。

正如奠定華為管理和價值觀的是早期成型的《華為基本法》，比亞迪在 2024 年也有了自己的《比亞迪基本綱要》，總結過去 30 年的經驗，包括使命、發展理念、戰略和企業文化等多個方面的內容。這可能是比亞迪致敬華為最明顯的地方。

二者雷同的地方很多，華為是以客戶為中心，比亞迪是「賣一臺車，交一個朋友」；華為強調技術是企業的核心競爭力，研發經費占比不低于營收 10%，比亞迪是技術為王，創新為本，構建「技術魚池」戰略；華為提出人力資本增值優先于財務資本，比亞迪也強調人才是公司最寶貴的財富，「實施自主培養與激勵組合拳」。

當然，二者最大的區別是間隔了 26 年，《華為基本法》出爐于 1998 年，有了它才有了后來的華為；而比亞迪是先有了 30 年，才有了《比亞迪基本綱要》。

有困難，學華為，是中國很多企業的方法，也是比亞迪歷史發展上的一個真實寫照。

2010 年，王傳福親口說出任正非是戰略家、是自己的榜樣，正是因為當時比亞迪遇到了史無前例的困難局面。那時候二者差距明顯，已經全球布局的華為一年銷售額 360 億美元，而比亞迪一年的營業額還只有466.85 億人民幣，不足華為的五分之一。

那是比亞迪成立十五周年，銷售計劃激進但市場準備不足，業績下滑凈利潤腰斬，甚至出現了成立以來的最大虧損，結果是比亞迪大規模裁員，經銷商砍掉三分之二，嚴把汽車質量關，為了品牌有了第一位專職的公關總監。

技術不是萬能的，管理和戰略是當時比亞迪的短板。王傳福經過后來三年的調整，才把問題給解決了。

從聯手到對手